El grupo Sushita lidera el mercado de las bandejas de sushi en los grandes superficies comerciales y en el canal horeca y han triunfado con la apuesta por los restaurantes temáticos. Calidad, innovación y osadía son tres de las claves de su éxito.
Cuando Sushita nació allá por 1999, apenas podía intuirse el gran boom que acaba ría teniendo la comida japonesa en nuestro país y mucho menos su plato estrella, el sushi. Sin embargo, dos emprendedoras, Sandra Segimón y Natalia Apolinario, decidieron, junto con el hermano de la primera, José Manuel, aventurarse en el sector y hacerlo, además, a lo grande, apostando por la producción y distribución de bandejas de piezas de sushi.
“Nadie lo hacía en España en ese momento por
lo que todo lo tuvimos que hacer desde cero”,
recuerda Sandra Segimón. A ello hubo que unir
el hecho de que, hasta ese momento, su expe
riencia en el sector alimentario se limitaba a la
distribución de comida a domicilio que realizaban Sandra y José Manuel a través de la empresa Baguise: “Nos encargábamos de la distribución a domicilio de la comida de 20 restaurantes de Madrid, fuimos de los primeros en desarrollar algo parecido al modelo que han puesto en marcha ahora empresas como JustEat y demás. En ese momento vimos que se vendía mucha comida japonesa. Le propuse la idea a Natalia, que era bróker, y empezamos a pensar en meternos en una fábrica pequeña. Así fue como surgió la idea de Sushita”. Hoy el grupo está presente en las grandes superficies comerciales, en el canal horeca y en las grandes empresas, por medio de las compañías decatering,pero también llega directamente al cliente final a través de los Sushita Café. Éstas son las claves de su éxito:
Arrancar desde la nada. “En cualquier sector tienes mucha gente especializada que te puede asesorar, pero en España no había expertos. No existían precedentes niknow howni procesos regulados en la fabricación de sushi para la distribución... No había un expertice y tuvimos que aprenderlo todo desde cero. A base de preguntar y de informarnos, fuimos avanzando. Era una cosa tan complicada con un producto que tenía una caducidad tan alta, de sólo dos días, que era una locura en la que nadie se metía. Nosotros, en cambio, teníamos muy claro sus ventajas: es un produc to ready to eat (listo para comer) y low calory (baja caloría)”, explica Sandra. Estaban convencidos del valor del producto y de que funcionaría. “Hubo un grado importante de valentía e inconsciencia a la hora de embarcarnos en el proyecto porque éramos muy juniors. Teníamos 27 o 28 años y veníamos del mundo de las finanzas y la distribución de comida a domicilio, pero no sabíamos nada del sector alimentario”, añade.
Pensando en grande. Desde el principio tuvieron claro que el objetivo era vender en las grandes superficies. Lo habían observado en otros países y eran conscientes de que tarde o temprano también tenían que despuntar en España la fórmula de bandejas de sushi. “El primer sitio donde lo presentamos fue en el Grupo Vips y de ahí pasamos al Corte Inglés, luego vino Carrefour, Alcampo, Sánchez Romero… Y descubrimos que tenía un cliente muy fidelizado”.
Durante mucho tiempo fueron adaptando la fabricación a la idiosincrasia de sus clientes y de su producto que, por su naturaleza, tenían que elaborar prácticamente en el momento. “Al principio fabricábamos a última hora del día y la distribuíamos de noche con vehículos en frío. Cuando empezamos a entrar en Barcelona, pasamos a fabricar por la tarde y a distribuirlo de forma urgente por la noche... El gran salto se produjo gracias al desarrollo de los modelos de atmósfera refrigerada que ampliaba la caducidad los seis días: “Este avance nos permitió dar el salto a Carrefour y Alcampo y vender en toda España. De ahí pasamos a las grandes empresas a través de las compañías decatering(sobre todo, a través de las llamadas ‘mesas de sushi’) y al canal horeca. Ahora mismo a través de las cadenas hoteleras empezamos a tener clientes internacionales con el sushi congelado en el Caribe y Marruecos. Es la manera que estamos teniendo de emprender en el exterior”.
Acercarse al cliente final. Tras muchos años centrados en la fabricación y distribución a terceros, en 2014 dieron el salto a la restauración, abriendo su propia cadena de restaurantes. “Nos gustaba mucho la idea de conocer el feedback del cliente final. Era un poco frustrante no saber qué opinaba. Teníamos la versión de las grandes superficies, hacíamos estudios de mercado, pero carecíamos del contacto directo. Abrimos el primer restaurante, Sushita Café de Alberto Aguilera, y fue todo un éxito. En gran medida porque la relación calidad/precio era espectacular. Dados los grandes volúmenes que alcanzamos con la gran distribución –por poner un ejemplo, traemos el salmón directamente desde Noruega dos veces a la semana–, podemos tener la mejor materia prima a precios muy ajustados”.
La importancia de la ubicación y el diseño. Junto al tique y la calidad, hay un tercer elemento que marca la diferencia en los restaurantes y es la ubicación y el diseño: “La selección cuidadosa de la ubicación y el mimo en la decoración de las tiendas nos ha permitido tener mucho éxito. Tanto que ya hemos abierto cuatro restaurantes y abrimos el quinto a finales de abril”. Sobre la posibilidad de seguir creciendo a través de la fórmula de las franquicias, se muestra tajante: “De momento es impensable porque queremos cuidar mucho el producto y no estamos preparados para delegar la gestión”.
Con el foco en la producción. Su trayectoria productiva puede resumirse en un periplo: el que va de las cocinas de un restaurante cerrado al público a una planta de 4.000 metros cuadrados, donde trabajan 35 personas “El área de producción es clave. La lleva mi hermano. Es la que garantiza la productividad, que no haya parones, que se optimicen las horas... Hemos invertido muchísimo en la fábrica, la maquinaria, las mejoras en la planta y el personal cualificado. Empezamos con una cocina de un restaurante cerrado al público, como si fuese una miniplanta de producción. A finales del 2000 y principios del 2001 pasamos a una planta de 400 metros cuadrados en San Sebastián de los Reyes. En 2007 alquilamos las dos plantas contiguas e hicimos una inversión muy importante para habilitar la actual fábrica de 4.000 metros cuadrados”, detalla la cofundadora. En ella se producen unas 500 referencias –entre congeladas y frescas– y fabrican entre 6.000 y 9.000 menús (bandejas) al día. Si tenemos en cuenta que cada bandeja lleva entre ocho y diez piezas, el resultado roza las 100.000 piezas diarias salidas de la planta madrileña.
El resultado de perseverar
“Durante los primeros cinco o seis años, mi socia y yo salíamos llorando de la oficina, perdíamos dinero todos los meses, era bastante duro, nuestros maridos no entendían lo que hacíamos, competíamos en un sector donde había jugadores enormes, carecíamos del know how, teníamos un desconocimiento enorme que nos creaba una sensación de inseguridad, pero fuimos constantes. De hecho, más de un día me metí a hacer makis. Al principio, hacíamos catering de todo tipo, con tortilla de patatas, con jamón...” señala Sandra. Todo para sufragar los gastos de la miniplanta de 400 metros cuadrados de sushi. “Hacíamos lo que hiciese falta para perseverar, porque estábamos muy convencidos del valor del producto y de que funcionaría y confiábamos en que en España iba a ocurrir lo que luego efectivamente pasó hace siete u ocho años, que se iba a popularizar la comida japonesa. Hay que formar a las nuevas generaciones en la necesidad de sacarse las castañas del fuego y que cuando se crea una empresa hay que pelear por ella”, una lección que ellas aprendieron en carne propia.
I+D con un toque oriental
En la evolución del Grupo sushita hay un antes y un después de la creación del departamento de I+D. “En una empresa de alimentación, el departamento de I+D tiene dos funciones: crear los nuevos productos (desde marketing y comercial ven tendencias y proponen, pero la ejecución se realiza desde I+D) e implementar las mejoras en los ya existentes. Nuestro departamento se creó hace unos seis años porque empezamos a ver que había una necesidad de que un área se volcase exclusivamente en esta labor. Hasta entonces era un trabajo transversal”, comenta Sandra. Entonces nació con el reto de crear sushi congelado de calidad. “En aquel momento parecíamos Nestlé y nos costaba una fortuna mantener este departamento. Tiene la desventaja de que desde que empiezan a trabajar hasta que ‘paren’ el producto nuevo pasa mucho tiempo, de manera que durante un año o año y medio fue una sangría, pero era necesario. Cuando empezó a dar frutos, a través de la atmósfera controlada y del sushi congelado, multiplicamos por dos las ventas de un año para otro. De hecho, gran parte del crecimiento vivido en 2016 con respecto a 2015, que alcanzó el 39%, ha sido responsabilidad del departamento de I+D”, concluye.
